谭 智
姓名：谭智
公司：分众
职位：CEO
“当时，我们公司严禁用收购这个词，而是叫整合。因为这是在中国，理解团队的心理、理解员工的心理是最终整合成功的关键。收购花多少钱这只是第一步，且这只占是否能够成功收购的5%。能不能把公司无缝地联结在一起，是一种自我挑战，这才是最大的挑战。”
组织变革时谁来疏解员工的心理危机？只有靠老板，谭智在员工心理管理上算得上
是好老板。他心里很清楚，战略是方向，结构是支撑，路还是要依靠员工才能前行。
新经济导刊:作为投资者,你选择项目的具体标准是什么?
谭智:简单说，有四个标准：第一，商业模式对不对。所谓商业模式就是买花多少钱，卖多少钱，中间差价够不够你支付所有的成本。第二，是否有高速增长的市场空间。这个市场空间够不够支撑公司每年50%、100%的速度增长到未来的五年之内。第三，进入门槛要高。你能发展这么快，别人也能很快地拷贝你这个模式，以同样的速度、同样的时间或者是稍晚的时间，比你卖得更便宜一点进入到这个空间。你的做法能不能挡着别人，使别人进得更晚一点、更慢一点，使你的时间抢得更多一点。最后，是团队执行力。你有没有这样的人，能够按照你的思维去发展这个空间。
新经济导刊:框架市场估值接近30亿元,那么是依据什么来盈利的呢?
谭智:通过调查，我们发现，高收入人群看报纸、看电视的机会非常少，看外面的广告路牌的机会也很少，但是这些人排除不了一天至少两次坐电梯，而坐电梯平均这20秒钟之内不能看别的，只能看广告。我们开玩笑，一个人只有在两种情况下盯着墙，一种是在厕所里，一种是在电梯里，你必须看广告。这种封闭环境和强迫性观看就创造了广告的价值。试想一下你们在最近一次坐电梯时，注没注意到电梯上的广告是什么内容？一定记得住，有87%都能记住。同样，你记没记住昨天晚间电视里放了什么广告，或者说我问你一个什么广告，你记住没有，很可能没记住。这就是我们想讨论的精准的问题。
新经济导刊:在国内，整合两家公司都可能是一个非常大的挑战，你怎么能在两个月之内整合9家公司？9种文化、9种管理理念、9种流程，怎么整合？
谭智:关键是让你的团队理会到方向。比如我们跟销售人员讲，整合之后在没有竞争的环境下，你再做销售，是非常容易的事情。对于其它的股东进行整合也是，同样这九个公司九个老板，都是山大王，过去都独霸一方，怎么愿意被你招安，变成一个大企业下一个名字，我的运气是这九个公司的老板都非常职业化，认同这个公司的大方向，认同由我们来一统天下整合这个市场的未来。在框架公司里，“收购”这个词是不准用的，我们叫整合，避免一些员工或股东，一些被整合进公司的人心理上不接受。为此，我们公司提前两三个月就开始铺垫，讨论用什么样的词跟大家见面，怎么样跟大家沟通，使所有的员工、管理团队统一到这同一个文化之下。我们前后一共花了不到四个月的时间，完成了整合。之后，中层、高层的管理人员百分之百入轨，没有一个较劲或者是离开公司的，最后完成了框架公司现在的格局。
